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【百道编按】经历这次疫情，很多重心完全在实体的书店强烈意识到布局线上、发展线上的紧迫性和必要性。如果仅仅靠拼折扣，先进者早已在彼处撕杀得人仰马翻，后进者除非钱多人傻，否则何以能插足其间并打出一片天地来？2020年1月由中发协和百道网主办，时代出版传媒冠名赞助的“2020中国书店大会”讨论的核心议题是“书店重做与高质量发展”。我们加快整理出广东新华发行集团股份有限公司总经理何宝贤在大会上的演讲“电商重做：网络书店红海之中实体书店还能如何做电商？”，并希望广东新华的经验对于更多的实体书店发力线上有所启发和帮助。以下为演讲全文。
广东新华发行集团股份有限公司总经理 何宝贤
我们起步很晚，2018年下半年才开始，运行才一年半。我想就一年来的探索和实践和同行分享体会。我要讲的其实就三点：电商困惑、电商重做、探索盈利模式。
电商困惑
做电商是找死，不做电商是等死
出版、发行大部分都不赚钱，钱都被谁赚走了？都被平台赚走了，被技术公司赚走了，被背后的推手赚走了。从出版社来讲，能保持微利就不错。随着电商平台的发展，出版社做电商现在保持微利也有困难，因为要想达到一个网上销售高度，就需要不断让利。大家有一个共识，做网上书店要规模很容易，就是不断地投入，不断地让利，商业模式很简单，但怎么赚钱很难。
广东新华做电商已经没有领先优势了，也没有专业人才。作为一个网络电商，玩法就是“新”，新时代、新人才。背后的玩法，营销方式不断迭代，还没学会它又变了，因此传统的新华书店、新华人是很难跟上节奏、把握其中规律的。
电商对场地的要求也非常高，5万平米才能支撑40亿的销售。广东新华物流基地不大，因此这是我们发展电商自身条件的一个限制。
网上书店的发展的确刺激了整个行业图书市场的发展，它有一些新玩法颠覆了我们行业的市场规则，就是无底线的打折让利，这应该说也是当前中国出版之痛。广东新华想做电商犹豫了三四年，很难，但是又不得不做。因为我们是在上市公司里，如果做电商追求规模投入很大，亏本很大，上市公司报表会很难看。
实体零售书店销售从16年开始一直在下降，整个网络销售已经占到2/3的市场。如化工出版社，它的网上销售占到整个销售的93%，线下实体销售连10%都不到。广东新华这几年线下零售略微增长，但这是在我们不断改造升级旧门店，不断开新门店的基础上才维持略有增长的水平。实体书店的销售压力非常大。
现在是个移动互联的社会。如果我们不上网，不融入互联网的思维，那我们可能就会被淘汰，因为很多年轻一代的消费者就是在互联网消费。从这个层面来讲，新华书店出版业发行的主渠道、主阵地的地位恐怕就不保了，我们会被读者抛弃，我们也会被出版社抛弃。所以，我们不做又不行。但是我们很看好将来网上书店的价格体系的规范化管理，特别是2019年初中宣部又下发了关于加强新华书店网络发行能力建设的意见，以及电子商务法进行网上书店的管理和监管。中宣部下发的这一文件非常好，做了细致的实地调研，为小电商利益去设计的，给了我很大启发。
这是非常好的趋向。
我在想，哪一天我们行业的价格体系规范化之后，网上书店是不是就可以盈利了呢？当然，有了盈利的可能性，如果我们没有开网上书店，那就错失商机了。所以，不得不开。
我们只有两条腿走路，把握和把控好实体书店的主渠道、主阵地，和线上主渠道、主阵地，才能在未来立于不败。
电商重做
做电商，不只是电商
对广东新华来说不是重做，因为我们之前没做过，只能是在人家的经验基础上创新、调整我们的策略，要因时、因地、因人而异，要结合我们的实际情况来做。我们新华书店系统最核心的竞争力在哪里？一是遍布全省的实体书店经营网络，这是其他行业比不了的。二是我们有专业的挑书选书的人才，现在书很多，卖什么书给读者，这是一个大学问。这是新华书店系统这么多年来积累下的优势，把网上的优势和新华系统传统的优势结合起来，恐怕就是我们做电商非常好的思路。
因此，“做电商，不只是电商”包括以下三个方面，第一就是网上书店，第二是线上线下，第三就是自建平台，主要是对细分市场的重要客户，比如馆配市场，党政图书和中小学生教辅的咨询服务，以及新媒体营销。
我们的目标是：1.打造全域优势；2.打通线上线下；3.体验消费互动转化；4.用户数据充分整合，开发周边产品销售的网络发行能力。
很多人问我开网上书店是要规模还是要盈利？我说都想要，但很难做到。
我们现在做电商，第一，没有出版资源，没有出版优势，我们不可能做出版商的模式，第二，没专业技术人才，技术第三方平台我们也做不了。第三，现在也不能做大而全的，因为浙江、四川两家新华已经远远走在前面，网络经济就是越大越强势，大鱼吃小虾淘汰的过程。我们跟在他们后面走不可能有优势。
因此，我们选择了深耕地方市场，专做少儿精品。我们希望通过少儿市场的小切口，取得大成效，以网店营销锻炼团队，推动整个集团电商业务的发展。我们是一个集团化的公司，要打造各个县市子公司的网上销售能力，这样集团化的优势就出来了，为线下业务赋能。另外，我们做产品是做小而专的品类，希望做到大的辐射。做小的精品吸引高质量的客户群之后打造周边产品，也即在细分市场做出流量之后进一步做好周边多元化的经营。
为什么选择少儿？因为少儿底盘很大，增幅也非常大。另外，少儿图书表面上是小孩在看，0-6岁，7-14岁，但是背后的买家是80后、90后的年轻一代，他们的消费能力非常强，也习惯在网上消费。我们选择这个切入点，市场基础好，直接的图书销售会有增长。我们也可能抓住背后真正的买单者，开发适合他们的一些周边产品。
我们集团开了四家网店，采用了差异化的经营，我们天猫主店是图书专营店，是少儿 家庭教育 孕产；音像天猫店是青少 名著；教图天猫店是工具书 课外读物，中小学教辅，这是一个刚性的需求。另外，我们还做了一个小型综合的集团京东店。
开网上书店关键是营销，营销策略很重要，怎么样少花钱做营销？我给我们网上书店的目标是少投入、大产出。控制好投入产出比，这是一门大学问。因此，第一我们要聚焦重点社，聚焦重点品种。一年来我们有5家出版社的销售码洋超过一千万，11个品种每套超过10万册。第二我们打造严选书单，头部产品本来就是畅销产品，有利于引流，重点是跟出版社共同打造腰部产品，我们希望腰部产品是总代理制，我们跟出版社齐心协力，把它共同打造成头部产品，盈利模式就是降低采购成本，在腰部产品产生盈利空间。
我们对网店实行跟实体书店相类似的门店定位表，0-6岁一个阶段，7-14岁一个阶段，卖哪个品类是有严格规定的，不是网上营运总监想卖什么书就卖什么书，要符合我们发展的大方向。头部产品引流，腰部产品利润不能低于30%，尾部产品作为利润补充。其实就是打包销售，用爆品引有需求的尾部产品销售，因为尾部产品的利润相对比较高，而头部产品竞争激烈、折扣公开，在哪个店卖多少钱是透明的。
另外，在内部的机制管理上，作为新华书店系统体制要创新，我们选择一个新的项目组的方式操作。整个收入跟销售、投入控制比例挂钩。岗位小组化、绩效数据化，职位等级化，奖罚透明化，店铺等级化，产品精细化，费用比例化。
2019年销售1.47亿，其中双11销售1200万码洋，天猫童书第9名，当天不停有少儿出版社的社长打电话给我，询问一下子排到那么前是如何做到的。我们目前主店在天猫图书类目少儿已经是第六层级，这意味着排在四千多家店的前2%以内。
我们上个月（指2019年12月）的客户情况，高端访客达到57%，其中女性读者占73%。女性读者是非常好的客群，第二是年轻父母，30-35岁的占了四成。从地域来说首先是本地的，其次是山东的，但我希望广东应该占更大的市场份额才对，这样才能跟线下实体书店形成互动，这是我们还要做的进一步的调整。
我们希望打造一个网上运营能力的团队，形成优势产品资源，在少儿的细分市场内拥有一定的话语权，跟出版社有议价谈判权。另外最看重的是流量，高质量的客户群。
第二个方向是线上线下融合。第一，线上线下同价，我们跟出版社讲，线上的产品实体书店也可以销售，这样可以利用引流品带动其他产品的销售，作为促销的措施。第二，我们定制开发一些ip产品，特别是作为一个区域的市场，希望把各个县市在全国有影响力的、优质的当地文创和农产品、特色产品引入到我们的网上销售。
第三个方向，自建网络平台，按照中宣部印发局的要求，我们把前几年分散到各个pc端、移动端门户网站的销售整合成了一个叫广东新华通读在线的平台，也获得中宣部的支持，打造了“129”功能，其中最重要的是馆配市场和党政读物。现在党政网络化销售渠道非常好，因为单位买书很多，表面上是2c，实际是2b，个人在网络上买书之后单位来进行结算。另外，我们还开通中小学生教辅微信征订平台，广东新华旗下一家县级公司，靠近河源的城区边缘，去年利用微信征订平台销售了450万实洋的教辅读物，它的效率很高，收款很快。
广东新华对一般图书的销售一直在树立一个观念，一般图书销售要大的增长，店外才是主战场。
第四个方向，新媒体两微一抖，现在抖音影响力特别大，年轻人都在那里，我们一定要接触到最年轻的消费者。我们在新媒体上打造人设，吸引关注，吸引流量，建立广东新华的私域流量，然后向线上实体书店引流。另外，开抖音、微信的小店，实现了销售。去年尝试销售了280万，今年也把新媒体的销售作为我们将来一个考核的指标，希望在这方面也能有所收获。
探索盈利模式
要流量，更要兑现量
网上书店销售几十亿，低价卖书，很难赚钱，流量很大，但流量分散，对消费群体是不认知的，是模糊的。我们做了一个少儿专业的细分市场，吸引一些高质量的客户，兑现量可能比较容易实现。所以，我认为所有的商业模式是非常清晰的，但是很好的盈利模式现在还没有。我最近听说新华文轩销售了30亿，已经达到收支平衡，我觉得这是我们行业一个喜讯，我希望它能可持续地继续盈利。
我们怎么把电商的流量变现。网上书店做一个整体的要求，成本可控，流量明显，打造爆款，对外延伸，服务实体，增值服务。增值服务就是一个学习场，怎么把我们的卖场变成学习场？我们在门店做了一些少儿产品互动体验的活动，里面有课程，我们卖少儿的课程，卖少儿的阅读。
网上书店不追求规模，我们希望通过三年的时间达到两亿，达到两亿的销售已经引流到高质量的客户群了。
我相信马云说的话，大多数人是因为看见所以才相信，我们选择因为相信所以看见。我觉得我们这条路是可以走出去的，是可以走出新华书店、实体书店在网上书店结合的一条盈利的美好之路的。
